Wer einem Unternehmen vorsteht oder in verantwortlicher Position arbeitet, muss sich früher oder später mit dem Thema Personalentwicklung  auseinandersetzen, speziell mit der Frage: Wie sorge ich dafür, dass ausreichend Führungskräfte nachwachsen? Eine entsprechende Stelle neu zu besetzen, ist in der Regel teuer und kann mit einem beachtlichen Risiko verbunden sein.

John C. Maxwell schreibt:  „Nur eine Führungspersönlichkeit produziert weitere Führungskräfte.“[1] Er zitiert eigene Untersuchungen, aus denen hervorgeht, dass 10% der Leiter dies wurden aufgrund ihrer natürlichen Begabung, 5% infolge einer durchlebten Krise und 85% ihre Entwicklung dem Einfluss einer anderen Führungskraft zuschreiben.

Wenn diese Zahlen zutreffen, bedeuten sie, dass wahlweise die Lösung oder das Problem des Führungsnachwuchses im eigenen Unternehmen – und damit möglicherweise bei Ihnen – beheimatet ist.

Man kann anderen nicht vermitteln, was man selbst nicht hat.

Wenn es zutrifft, dass man anderen nicht vermitteln kann, was man selbst nicht besitzt, gilt umgekehrt auch: Wovon man reichlich hat, davon kann man anderen weitergeben.

Bezogen auf den Führungsalltag gilt das für gute wie für ungute Botschaften, vorbildliches wie verwerfliches Führungsverhalten.  Wer Zuversicht und Engagement vorlebt,  wird irgendwann merken, dass andere dem eigenen Vorbild folgen und sich selber positiv einbringen. Wer andere lobt und eine Kultur der Wertschätzung praktiziert, wird erleben, wie junge Leiter heranwachsen, die sich das zum Vorbild gemacht haben. Warum? Weil sie am eigenen Leib erfahren haben, wie wohltuend, ja, motivierend Lob und Wertschätzung sind.

Wie lässt sich das auf die Entwicklung von Nachwuchskräften anwenden?

Von Adlern lernen

1. Halten Sie die Augen offen. Wo sind junge (oder ältere) Menschen mit Führungsbegabung? Achten Sie dabei darauf, dass Sie unterschiedlich begabte Typen fördern. – Man neigt bekanntlich zu Menschen, die einem ähnlich sind.
2. Schaffen Sie Gelegenheiten, anlässlich derer sich jene Mitarbeiter ausprobieren können, die Sie im Blick haben. Ich denke an kleinere, überschaubare Aufgaben und Projekte mit überschaubarem Risiko- und Kapitaleinsatz. Von der Natur wissen wir: Adler stoßen ihren Nachwuchs zu einem bestimmten Zeitpunkt aus dem geschützten Horst. Den Jungvögeln bleibt dann nichts anderes übrig, als die Flügel zu spreizen und das auszuprobieren, was ihre Eltern ihnen vorgemacht haben: Fliegen.
3. Investieren Sie Zeit und Aufmerksamkeit. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie interessiert bei der Sache sind. Gezielte Fragen oder kurze Zwischenberichte sind ideale Hilfsmittel. Aber vermeiden Sie bitte, dass Ihr Gegenüber sich als „Projekt“ fühlt.
4. Sparen Sie nicht an konstruktivem Feedback. 
5. Wenn die Aufgabe oder das Projekt zu Ihrer Zufriedenheit abgeschlossen wurde, machen Sie das öffentlich und loben Sie Ihre Mitarbeiter. Ihr Lob und Ihre Begeisterung werden überspringen und den Betreffenden motivieren.

Lasse ich meine frühen Berufsjahre Revue passieren, erinnere ich mich an Chefs, die mich gefördert und gefordert haben. Aber ich weiß auch um solche, die – wahrscheinlich infolge ihrer eigenen Unsicherheit – mir wenig oder keinen Raum zur Entwicklung gaben. Ich spüre große Dankbarkeit gegenüber denen, die mir vertrauten, mir Mut machten und mir eine Chance gaben, mich und meine Fähigkeiten zu beweisen und eine eigentümliche Distanz zu den anderen.

Frage: Wenn Sie an die Jungadler in Ihrem Verantwortungsbereich denken, wem sollten Sie das „Fliegen“ zumuten?

[1] John C. Maxwell, Leadership: Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien, Gießen: Brunnen-Verlag 2002, S. 136