Kurz & knapp: Damit das gelingt, was Sie gerne verändern möchten, empfehle ich, fünf Punkte zu beachten: Sensibilisieren Sie die Belegschaft angemessen und mit einer überzeugenden Diagnose. Vermitteln Sie eine solide Vision und stellen Sie einen Plan auf, mit dessen Hilfe das Ziel erreichbar ist. Schlussendlich müssen Sie ausreichend Unterstützer an Bord holen.
Es muss dringend etwas passieren. Das ist Ihnen klargeworden. Und weil Ihnen Verantwortung übertragen wurde, haben Sie sich einen Plan zurechtgelegt. Den wollen Sie umsetzen.
Die Frage lautet: Wie gehe ich vor, damit ein möglichst geringer Aufwand zu einem Maximum an Erfolg führt? Worauf sollten Sie achten, was unter keinen Umständen vernachlässigen?
Ich habe 5 Stichpunkte zusammengetragen, die wichtig sind und die ich Ihnen allesamt ans Herz lege:
1. Sensibilisierung
Machen Sie sich bewusst, dass Ihnen möglicherweise das Bohren sehr dicker Bretter bevorsteht. Aber lassen Sie sich davon nicht entmutigen. Beginnen Sie mit Überzeugungsarbeit in dem Wissen, dass es kein leichtes Unterfangen ist, Menschen für die Notwendigkeit von Veränderung zu sensibilisieren. Sie wollen gewonnen werden. Das geht aber nicht per Order de Mufti.
Investieren Sie in Einzelgespräche, echten Meinungsaustausch und Betriebsversammlungen.
Sorgen Sie dafür, dass eine kritische Masse von Menschen sich der Notwendigkeit von Veränderungen bewusst ist. Andernfalls werden Sie Ihre Kraft dafür verbrauchen, dass Sie gegen die Massenträgheit Ihres Teams oder der Belegschaft ankämpfen.
2. Diagnose
Ihre Diagnose muss schlüssig sein und sachlicher Kritik standhalten. Deshalb sollte Ihre Vorbereitung umfassend und gründlich sein.
Wenn Sie an die Öffentlichkeit treten, wissen Sie, was geändert werden muss und warum. Außerdem wissen Sie, was wann und in welcher Reihenfolge zu tun ist.
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es hilfreich ist, wenn man die Haltung eines Lernenden einnimmt. – Auch und gerade dann, wenn Sie sich zu 100 % Ihrer Sache sicher sind.
Warum?
- Weil Sie mit Ihrer Haltung eine Brücke bauen, über die mögliche Kritiker gesichtswahrend die Seite wechseln können.
- Vielleicht haben Sie etwas nicht bedacht oder übersehen. Die lernende Haltung ermöglicht es Ihnen, bei Bedarf die Fakten neu zu bewerten und ggf. vormals gezogene Schlüsse zu korrigieren.
Auf jeden Fall sollten Sie bei Ihrer Diagnose persönliche Kritik vermeiden. Beschreiben Sie stattdessen Fakten, ohne Schuldzuweisungen vorzunehmen.
Achten Sie darauf, auch das Gesicht jener zu wahren, deren Handeln Sie kritisieren müssen. Einerseits gebietet das der Anstand, andererseits schützen Sie sich so davor, eventuell das Opfer persönlicher Rachefeldzüge zu werden.
3. Vision
Aus Ihrer Bestandsaufnahme haben Sie eine überzeugende Vision und eine solide Strategie entwickelt. Wer Ihnen zuhört, versteht, was Sie zu erreichen beabsichtigen und hat ein Bild der besseren Zukunft, die Ihnen vorschwebt.
Versuchen Sie sich nicht als Visionär zu positionieren. Dafür gibt es mehrere Gründe:
- Ob man Visionär ist, entscheiden andere. Das wird einem zugesprochen.
- Visionären unterstellt man gerne, dass sie mit beiden Beinen „in der Luft stehen“. Sicher ist Ihnen wichtig, dass Ihre Vision als solide und als durchdachtes Zukunftsbild wahrgenommen wird.
Nach meinem Dafürhalten ist es besser, wenn Sie als Possibilist auftreten.
Was den Unterschied zwischen einem Visionär und einem Possibilisten ausmacht, habe ich vor einiger Zeit in einem Artikel erläutert. Hier ist der Link: Was in aller Welt ist ein Possibilist?
4. Plan
Sie verfügen über das Fachwissen, um einen detaillierten Plan zu erstellen. Sollte Ihnen dieses Wissen fehlen, dann sorgen Sie dafür, dass es Fachkräfte in Ihrem direkten Umfeld gibt, die dieses Defizit ausgleichen können.
Bedenken Sie, dass Sie unter Umständen von Mitarbeitern erwarten, dass diese sich auf etwas einlassen, dem der Beigeschmack von Abenteuer mit unsicherem Ausgang anhaftet. Außerdem sollten Sie sich über die Motive jener im Klaren sein, die Sie unterstützen. Vermutlich tun die das aus einem der vier hier aufgeführten Gründe:
- Es ist Ihnen gelungen, ein überzeugendes Bild der Zukunft zu vermitteln.
- Man spricht Ihnen die Kompetenz zu, das anvisierte Ziel erreichen zu können.
- Alles ist besser als der Status quo.
- Vorkehrungen für die eigene Entwicklung treffen.
5. Unterstützung
Vor einiger Zeit sprach ich mit einer Person, die beauftragt worden war, in einer Stadtverwaltung die Einführung bestimmter Neuerungen vorzubereiten. Letzten Endes scheiterte das Vorhaben an den Beharrungskräften innerhalb des Apparats.
Für mich war dies ein eindrückliches Beispiel dafür, dass man bei Veränderungsvorhaben eine Art Hausmacht braucht. Damit meine ich ausreichend viele Unterstützer, die positiv zu Ihnen und Ihrem Vorhaben stehen und bereit sind, dieses umzusetzen.
Aus meiner Beobachtung kommt der dritten und vierten Führungsebene besondere Bedeutung zu. Hier entscheidet sich, ob die angestoßene Veränderung vom Klein-Klein des Alltags aufgerieben oder beherzt umgesetzt wird.
P.S.:
Bevor ich schließe, noch einen Lesetipp. Daniel Harkavy hat ein interessantes Buch geschrieben. Es trägt den Titel: The 7 Perspectives of Effective Leaders: A Proven Framework for Improving Decisions and Increasing Your Influence. Leider ist es derzeit nur in englischer Sprache erhältlich.
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