Podcast: Gründermentalität

Zusammenfassung

In ihrem viel beachteten Buch beschreiben Chris Zook und James Allen drei Merkmale von Unternehmen, die in Folge ihres Wachstums in die Krise geraten sind. Leider ist das Buch „The Founder’s Mentality“ noch nicht in deutscher Sprache erschienen. Deshalb habe ich mich dazu entschlossen, die wichtigsten Gedanken des Buchs hier zusammenzufassen. 

Phase 1 Überbelastung 

Die strenge Leistungsorientierung in Verbindung mit dauerhafter Arbeitsverdichtung und wachsender Komplexität führt zu Überbelastung. Mitarbeiter kommen mit den steigenden Anforderungen nicht mehr zurecht. In der Organisation entsteht Unruhe. Konflikte brechen auf, denn die vorhandenen Strukturen sind den neuen Herausforderungen nicht mehr gewachsen. 

Lesley McKeown bezeichnet diese Phase als “Wildwasser”. Sie steht oft am Ende einer beeindruckenden Wachstumsphase. Keiner weiß so richtig warum es plötzlich drunter und drüber geht, denn vorgestern noch schien ein kräftiger Rückenwind das Unternehmen nach vorne zu schieben. Doch mit einem Mal ist der Wellengang hoch und die Passage turbulent.   

Das Unternehmen hat einem Wachstumsknoten erreicht. Vormals ein Durchstarter, ist das Unternehmen zum etablierten Marktteilnehmer herangewachsen und muss erleben, dass die gewohnte Wachstumsgeschichte endet. Entweder es werden jetzt beherzt Anpassungen ergriffen, damit das Wachstum wieder Fahrt aufnehmen kann oder aber Größe und Komplexität verschlucken den Elan und die Organisation wechselt in die nächste Phase, die der Stagnation.  

Phase 2 Stagnation 

Diese Phase wird ausgelöst durch das Bemühen, Auswege aus der turbulenten Phase der Überlastung zu finden. Das Chaos des “Wildwassers” wird mit Formularen und Prozeduren gebändigt. Überdies werden Vorgänge und Entscheidungsabläufe zentralisiert. Die Verwaltung wächst. 

Erfolge werden nicht mehr “an der Front”, sprich, beim Kunden errungen, sondern durch Anpassung an interne Regelwerke. Wer nicht spurt, wird abgestraft oder, schlimmer noch, marginalisiert. 

Infolgedessen verliert das Wachstum der  Organisation zunächst an Schwung. Bald legen sich Enttäuschung und Frustration wie Mehltau auf die Belegschaft. Man kann spüren, dass der Gründergeist vergangener Zeiten verflogen ist.  

Die größte Gefahr, sagen Zook und Allen, liegt im Unternehmen selbst begründet und ist von außen nicht sofort erkennbar. Deshalb kann sich die Phase der Stagnation durchaus eine Weile ohne dramatische Folgen hinziehen. Irgendwann geht sie jedoch über in den freien Fall, den letzten Abschnitt vor dem Zusammenbruch einer Organisation.   

Phase 3 Der freie Fall 

In dieser Phase sieht sich das Unternehmen von außen und innen angegriffen: Das Geschäftsmodell wird durch agile Mitbewerber oder neue Technik in Frage gestellt. Gleichzeitig fehlen dem Unternehmen die Kraft und Geschmeidigkeit, auf die Bedrohung angemessen zu reagieren. 

In dieser Phase angekommen, sind Rettungsversuche waghalsige Unterfangen mit unsicherem Ausgang. 

Der Weg aus der Krise

Wie lässt sich das Steuer herumreißen? Chris Zook und James Allen empfehlen die Rückbesinnung auf jene Werte und Praktiken, mit deren Hilfe die Unternehmensgründer seinerzeit das Unternehmen aufgebaut haben. Dazu gehören:

  • konsequente Orientierung am Kunden/Markt 
  • strikte Kostenkontrolle 
  • Tendenz zu Aktionen 
  • Aversion gegenüber Bürokratie    

1. Konsequente Orientierung am Kunden/Markt 

Die Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung muss sich wieder dem Kunden zuwenden. Handlungsleitend ist eine Leidenschaft für das Kundenerlebnis. Das schließt die Verlagerung von Entscheidungsbefugnissen vom Hauptquartier in die Nähe des Kunden ein. 

2. Strikte Kostenkontrolle 

Um die Kosten wieder in den Griff zu bekommen, bedarf es eines rigiden Sparkurses. Geschäftsfelder, die nicht zum Kerngeschäft zählen, müssen kritisch hinterfragt werden, denn es gilt, alle Kraft dort zu konzentrieren, wo das größte Potenzial identifiziert worden ist. Schmerzhafte Einschnitte sind infolgedessen unvermeidbar.

3. Tendenz zu Aktionen 

Zook und Allen meinen, es sei besser, schnell auszuprobieren als lange zu überlegen. Also Handeln gemäß dem Motto: Quick and dirty – schnell und schmutzig (im Gegensatz zu langsam und in Hochglanzmanier). 

4. Aversion gegenüber Bürokratie   

Mit der Verlagerung der Kräfte in die Nähe der Kunden geht im Denken der Autoren eine Reduzierung der Bürokratie einher.  

Fazit

Wie alle Systematisierungsversuche, so hat auch dieses Buch seine Grenzen. Man kann Leben und Arbeiten nicht in einfache Formeln pressen. Und doch finde ich »The Founder’s Mentality«  hilfreich, um ein Verständnis dafür zu erlangen, warum manche vormals erfolgreiche Unternehmen mit einem Mal schwächeln.  Ein bisschen bin ich erinnert an den Satz: Der Opa hat das Unternehmen aufgebaut, der Vater hat’s verwaltet und der Sohn studiert Kunstgeschichte. – Übertragen: Der Gründer hat’s aufgebaut, der direkte Nachfolger die früheren Erfolge verwaltet, während die darauf folgende Führungsgeneration weder die Vision noch den ursprünglichen Geist sich zu eigen machen und demzufolge das Unternehmen in die Irre führen. Wie gut, wenn man in schwächelnden Unternehmen, wie beispielsweise vor Jahren die Firma DELL Computers, den Gründer nochmal ans Ruder bringen kann: Michael Dell. 

Bildquellen

  • 791618917: www.shutterstock.com

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