Konflikte sind wichtig für Teams. Werden Konflikte nicht richtig ausgetragen, ist es mühevoll, ein entsprechendes Kommitent seitens der Teammitglieder zu erhalten. Es braucht Raum für Fragen, Kritik, Klarstellungen, sogar Streit. Menschen wollen gehört, verstanden und ernstgenommen werden. Wird die Diskussion zu früh abgebrochen oder der Konsens gesucht, besteht die Gefahr, dass das Arbeitsergebnis mittelmäßig ausfällt.

Sich verständigen trotz unterschiedlicher Auffassungen

Gute Teams machen sich eine Strategie zu eigen, die erstmals bei dem Mikrochip-Hersteller Intel systematisiert wurde und lautet: „disagree and commit.“ Vereinfacht gesagt verständigt man sich trotz unterschiedlicher Auffassungen auf verbindliche gemeinsame nächste Schritte. Das setzt die  Bereitschaft voraus, Spannungen auszuhalten, und hat den großen Vorteil, dass beiden Parteien Wertschätzung kommuniziert wird, indem man den Beteiligten signalisiert, dass ihre Argumente ernstgenommen werden.

In diesem Zusammenhang besteht eine weitere, meines Erachtens ausgesprochen ernste Gefahr, die ich mit »passiver Zustimmung« umschreiben will. Diese Kunstform der Täuschung ist in vielen Besprechungen des mittleren Managements zuhause. Man vermittelt den Eindruck, einer Entscheidung zuzustimmen, hinter der man in Wirklichkeit nicht steht. Dann verlässt man die Veranstaltung und unternimmt möglichst wenig, um die Entscheidung zu unterstützen. Stattdessen lehnt man sich zurück, nur um irgendwann einmal sagen zu können: „Ich hab’s ja gleich gewusst. Das  konnte nichts werden.“ Der Grund, weshalb ich die »passiver Zustimmung« für gefährlich halte, liegt darin, dass sie wie Treibsand wirkt: Das Fortkommen erfordert unverhältnismäßig viel Kraft.

Was ist zu tun?

1. Lassen Sie eine breite und durchaus kontroverse Diskussion im geschützten Rahmen zu. Haben Sie keine Angst vor Emotionen. Menschen, die sich leidenschaftlich engagieren, sind ein großes Plus für das Unternehmen. Bringen Sie bei abwertenden Wortbeiträgen unmissverständlich Ihr Missfallen zum Ausdruck. Fördern Sie ein Ringen auf Augenhöhe.
2. Formulieren Sie möglichst konkret das vereinbarte Arbeitsergebnis und verpflichten Sie ggf. zu Sitzungsende alle zur Einhaltung des Prinzips „disagree and commit“.
3. Ziehen Sie Abweichler zur Verantwortung. Tun Sie das in dem Rahmen, in dem Sie die Vereinbarung getroffen haben. War es im Gespräch unter vier Augen, sollte die Rechenschaft ebenfalls unter vier Augen erfolgen. Wurde eine Vereinbarung im größeren Rahmen getroffen, haben Sie das Recht, im gleichen Kontext Fehlverhalten zu thematisieren.
4. Vermeiden Sie persönliche Spitzen. Bleiben Sie stattdessen bei der Sache. So ermöglichen Sie dem Gegenüber, das Gesicht zu wahren.

Wenn Sie mehr zum Thema lesen möchten, empfehle ich ein Buch von Patrick M. Lencioni »Der Vorteil«, erschienen im Verlag Wiley-VCH, Weinheim  (das amerikanische Original heißt: »The Advantage – Why Organisational Health Trumps Everything Else In Business«). Die Kindle-Ausgabe finden Sie hier

Frage: Welche Erfahrung habe Sie mir einer konstruktiven Streitkultur gemacht? Welche Sie mit passivem Widerstand?